Turkusowa Firma – jak to się robi?

            Pomysł na tworzenie samo-zarządzających się organizacji pojawiał się w literaturze amerykańskiej na początku lat 90-tych ubiegłego stulecia. Tak zwane „Empowered Teams”[1] czy „Self Directed Teams”[2]  miały być alternatywą dla standardowego podejścia do zarządzania  opartego na rozbudowanych strukturach i autorytarnym podejściu do podejmowania decyzji.

Idea

            W dużym uproszczeniu idea polegała na przeniesieniu odpowiedzialności, za część lub wszystkie decyzje, na zespoły. W ten sposób ludzie byli bardziej zaangażowani i utożsamiali się z pracą, z celami, które też sami ustalali. Ostatnio ta idea powraca w postaci „Turkusowych Organizacji” opisanych przez Fredericka Laloux w jego książce „Reinventing Organizations”[3] oraz dzięki zagorzałemu zwolennikowi tej idei jakim jest zapewne Andrzeja Blikle.

Mrzonka czy osiągalne marzenie?

            Na pierwszy rzut oka taki pomysł może wydawać się intrygujący, idealistyczny i taki trochę „romantyczny”.  Czyż nie pięknie byłoby, gdyby pracownicy przychodzili z radością do pracy, z zaangażowaniem wykonywali swoją robotę i jeszcze sami, kolektywnie podejmowali decyzje dot. kierunków rozwoju, podziału pracy, zatrudnienia, wynagrodzeń?  I to w dodatku takie decyzje, które przyczyniają się do rozwoju tychże firm, wraz z wzrostem przychodów, zysków I udziałem w rynku?  To byłby piękny świat – takie biznesowe „perpetuum mobile”.  To wszystko wydaje się tak piękne, że aż niemożliwe. To raczej „bajka przyszłości”, gdyby nie fakt, że takie organizacje faktycznie działają i to całkiem nieźle – nawet w Polsce.

Kto?

            U wielu z nas pojawiają się jednak objawy niedowierzania i pytania typu: Ale jak to tak bez szefa? Kto rozdziela zadania? Kto negocjuje z klientami? Kto decyduje o wynagrodzeniach? Kto reprezentuje firmę? Kto rozwiązuje konflikty? Kto nadaje kierunek?  Kto pokrywa straty i bierze do domu zysk? – przecież musi być jakiś szef, jakiś dyrektor przed kim ci ludzie są odpowiedzialni! W końcu mamy mnóstwo przykładów na to, że przysłowie „gdzie kota nie ma myszy harcują” jest jak najbardziej aktualne. Mnóstwo przykładów na to, że gdzie nie ma przysłowiowego „kija i marchewki” to pracownicy pracują wolniej, marnują zasoby i czas, a firma nie maksymalizuje zysków. A wiadomym jest przecież, że ów „kij” i „marchewkę” powinien dzierżyć w dłoni nikt inny jak szef.

Tupnąć nogą

            Takie myślenie o firmie i jej hierarchicznej strukturze wynika głównie z kultury w jakiej przyszło się nam urodzić i dorosnąć. Tak po prostu byliśmy wychowani i z tego typu zarządzaniem mieliśmy do czynienia od urodzenia.  Weźmy choćby „typową” ( w naszej kulturze) rolę ojca, jako głowy rodziny, potem nauczyciel, jako „menedżer” uczniów, który oczywiście miał nad sobą dyrektora szkoły. A później gdzie się nie obrócić to wszędzie są kierownicy, dyrektorzy, prezesi czy tez inaczej utytułowani menedżerowie.

            Ta potrzeba hierarchii w firmach jest tak mocno zakorzeniona w naszych głowach, że trudno jest nam sobie wyobrazić że mogłoby by inaczej.  Najlepszy przykład, który ostatnio potwierdził tę tezę była firma, dla której udzielając usług konsultingowych przeprowadzaliśmy wywiady z pracownikami na temat kandydatów na ich nowego menedżera.  Zdecydowana większość pracowników oceniając odchodzącego menedżera ceniła w nim to, że był zdecydowany, potrafił „tupnąć nogą”, a czasem rozkazać że coś „musi być zrobione i kropka”. Ciekawym było to, że takich cech oczekiwali od nowego menedżera – oczekiwali że będzie im „rozkazywał” .

Preferencje kulturowe

            Te zachowania w naszej kulturze potwierdzają badania Erin Meyer, która przedstawiła wyniki w swojej książce „The Culture Map”[4]. W kategorii  „Przywództwo”  Polacy, jak z resztą wiele innych nacji, preferują hierarchiczny model przywództwa, gdzie jest zdefiniowany lider w przeciwieństwie do egalitarnego, gdzie ludzie traktowani są na bardziej „równym poziomie” a lider (jeśli jest) jest mimo wszystkim jednym z członków zespołu.

            Powstaje więc pytanie – czy w Polsce jest realne jest wdrożenie turkusowych lub samo-zarządzających się zespołów? Czy taki sposób zarządzania po prostu ma sens?

I właśnie nadarza się okazja aby spytać o to praktyków. W czasie nadchodzącej konferencji OEES w Krakowie (oees.pl) będzie okazja aby porozmawiać z Andrzejem Blikle oraz menedżerami, a raczej członkami takich turkusowych firm i organizacji  działających zarówno w Polsce jak i w innych krajach Europy.  Będzie można ich zapytać: Turkusowa Firma –  jak to się robi?

Konrad & Jacek

____

[1] Empowered Teams – R.S. Wellins i inni  1991, Jossey-Bass Limited, Oxford, UK

[2] Self Directed Work Teams  – J.D. Orsburn i inni, 1990 Business One Irwin, USA

[3] Reinventing Organizations – F.Laloux, 2014, Nelson Parker, Belgia

[4] Culture Map – E. Meyer, 2014, Public Affairs, USA

Leave a Reply

Your email address will not be published.